Merk­male

Anhand der Zeilen und Spalten im Orientierungs­modell wird ersicht­lich, worin sich die Kon­texte mass­geb­lich unter­scheiden. Jede Zeile beschreibt ein Merkmal, dieses Merkmal kann ver­schie­dene Aus­prä­gungen annehmen. Wo steht mein Unter­nehmen? Die Defi­ni­tion der Merk­male und Aus­prä­gungen kann bei einer ersten Ein­ord­nung helfen.

Merk­male zur Agilität

Wie agil ist mein Unternehmen?

Form der Beauftragung

Die Form der Beauf­tra­gung beschreibt, auf welche Art und Weise der Auf­trag für eine Ver­än­de­rung gegeben wird. Im klas­si­schen Projekt­manage­ment ist dies meist über ein Doku­ment, den Pro­jekt­auf­trag, wel­cher zu Beginn des Pro­jektes (respek­tive in einer Initia­li­sie­rungs­phase) zwi­schen der Auf­trag­geber-Rolle und der Pro­jekt­leiter-Rolle ver­ein­bart wird.

Im vor­lie­genden Orientierungs­modell ist die Form der Beauf­tra­gung ein wich­tiges Unter­schei­dungs­merkmal zwi­schen den Kon­texten und kann fol­gende Aus­prä­gungen annehmen:

  • Pro­jekt­auf­trag legt drei Ecken fest: Der Auf­trag für eine Ver­än­de­rung wird als Pro­jekt­auf­trag zwi­schen der Auf­trag­geber-Rolle und der Pro­jekt­leiter-Rolle ver­ein­bart. Darin sind alle drei Dimen­sionen des «magi­schen Drei­ecks» des Pro­jekt­ma­nage­ments ent­halten und gelten als vereinbart.
  • Zeit und Kosten fix, Inhalt dyna­misch: Der Auf­trag für eine Ver­än­de­rung wird zwi­schen der Auf­trag­geber-Rolle und der Pro­jekt­leiter-Rolle (oder meh­reren Rollen bei ver­teilter Füh­rung) ver­ein­bart. Dabei steht die Grösse der umset­zenden Mann­schaft und die Zeit im Vor­der­grund (Zeit und Budget); die Leis­tung wird als Backlog gesehen und in der zur Ver­fü­gung ste­henden Zeit so weit wie mög­lich bear­beitet. Die Steue­rung erfolgt über lau­fende Prio­ri­sie­rung des Backlogs.
  • «Fluss» an Arbeits­pa­keten»: Die Umset­zung besteht aus meh­reren Back­logs, je nach Grösse der Unter­neh­mung auf ver­schie­denen Flug­höhen. Diese Back­logs beinhalten Arbeits­pa­kete auf der jewei­ligen Flug­höhe. Die Auf­träge werden zu Arbeits­pa­keten und durch­fliessen in einem ite­ra­tiven Requi­re­ments Engi­nee­ring Pro­zess diese Backlogs.

Orga­ni­sa­ti­ons­form

Die Orga­ni­sa­ti­ons­form bedeutet hier die Art und Weise, wie die Ver­än­de­rung im Unter­nehmen orga­ni­siert wird. Sie kann fol­gende Aus­prä­gungen annehmen:

  • Tem­po­räre Organi­sation je Pro­jekt: In der klas­si­schen Projekt­manage­ment-Lehre wird für jedes Pro­jekt eine eigene, tem­po­räre Organi­sation gebildet, um das gemein­same Ziel zu errei­chen. Am Ende des Pro­jektes wird diese Organi­sation wieder auf­ge­löst und die Res­sourcen zurück in die per­ma­nente Organi­sation über­führt. Dort stehen sie wieder für andere Auf­gaben oder die nächsten Pro­jekte bereit. Oft ist eine ein­zelne Person gleich­zeitig in meh­rere Pro­jekte invol­viert. Diese Orga­ni­sa­ti­ons­form wird auch «pro­jekt­ori­en­tierte Orga­ni­sa­ti­ons­form» genannt.
  • Per­ma­nente Orga­ni­sa­tionen: In agiler Arbeits­weise sind Res­sourcen in agilen Teams rund um die Back­logs auf den ver­schie­denen Flug­höhen (vgl. Form der Beauf­tra­gung) gebün­delt. Dies wird auch als «Pro­dukt­ori­en­tierte Organi­sation» beschrieben, da jedes agile Team «sein» Pro­dukt und «sein» Backlog hat. Agile Teams sind bei hoher Durch­drin­gung von Agi­lität im Unter­nehmen Teil der per­ma­nenten Organi­sation. Sie setzen Teile von Pro­jekten um – näm­lich die­je­nigen Teile, welche ihr Pro­dukt betreffen. Damit haben die agilen Teams eine Exis­tenz­grund­lage über ein­zelne Pro­jekte hinaus.

Rolle der Führung

Die Rolle der Füh­rung beschreibt, wie die Füh­rung der Umset­zung von Ver­än­de­rung im Unter­nehmen in Rollen abge­bildet ist. Sie kann fol­gende Aus­prä­gungen annehmen:

  • Kon­zen­trierte Füh­rung: Die Füh­rung ist in einer Rolle kon­zen­triert. In unserem Fall ist es der Pro­jekt­leiter oder die Pro­jekt­lei­terin, welche alle drei Dimen­sionen Leis­tung, Zeit und Budget des Pro­jektes steuert.
  • Ver­teilte Füh­rung: Die Füh­rung wird auf ver­schie­dene Rollen ver­teilt. Jede erhält einen Teil der Ver­antwortung. Typi­scher­weise wird unter­schieden zwi­schen der inhalt­li­chen Ver­antwortung (Prio­ri­täten im Backlog, inhalt­li­cher Beschrieb der Arbeits­pa­kete) und der metho­di­schen Ver­antwortung (Arbeits­weise, Team­pro­duk­ti­vität, Pro­zesse). Teil­weise werden auch wei­tere Rollen definiert.

Struk­tu­rie­rung des Ablaufs

Die Struk­tu­rie­rung des Ablaufs beschreibt, wie der Ablauf kon­zep­tio­nell in unter­schied­liche Ele­mente unter­teilt wird. Ein «Pha­sen­mo­dell» (Initia­li­sie­rung, Setup, …) ist die bekann­teste Struk­tu­rie­rung in Pro­jekten. Im vor­lie­genden Orientierungs­modell umfasst die erste Aus­prä­gung meh­rere mög­liche Struk­tu­rie­rungs­arten. Dies liegt daran, dass zwar z.B. Phasen vor­ge­geben sein können, inner­halb einer Phase jedoch auch ite­rativ gear­beitet werden kann:

  • Pha­sen­weise, ite­rativ oder adaptiv: Die Pro­jekt­lei­tung hat inner­halb von Vor­gaben der Unter­neh­mung einen gewissen Spiel­raum, die Struk­tu­rie­rung des Ablaufs zu gestalten. Sie ent­scheidet, ob ein pha­sen­weises, ite­ra­tives oder adap­tives Vor­gehen am besten geeignet ist. Das adap­tive Vor­gehen beschreibt dabei den Wechsel zwi­schen Vor­ge­hens­weisen je nach Projektphase.
  • Ite­rativ: Die ite­ra­tive Struk­tu­rie­rung ist vor­ge­geben. Sie ist in den Abläufen der per­ma­nenten Organi­sation (agile Teams, «Fluss» an Arbeits­pa­keten) bereits eingebaut.

Ein­satz agiler Werkzeuge

Dieses Merkmal ist weniger cha­rak­te­ri­sie­rend für die Kon­texte als die vor­gängig beschrie­benen. Es wurde vor allem auf­ge­nommen, um das Orientierungs­modell das voll­stän­dige Spek­trum abbilden zu lassen. In Rea­lität wird es zwi­schen den ersten beiden Aus­prä­gungen kaum Unter­schiede geben, da die Pro­jekt­lei­tung selbst ent­scheiden kann, ob und wie viele agile Werk­zeuge zum Ein­satz kommen. (Wir haben noch keine Unter­neh­mung ken­nen­ge­lernt, die agile Werk­zeuge per se ver­boten hätte.):

  • Kein Ein­satz: Es werden keine agilen Werk­zeuge im Pro­jekt eingesetzt.
  • Teil­weiser Ein­satz: Agile Werk­zeuge werden inner­halb eines klas­si­schen Pro­jekt­vor­ge­hens teil­weise ein­ge­setzt. Dies kann bei­spiels­weise ein Kanban Board zur Arbeits­steue­rung sein, Scrum als Arbeits­weise eines Ent­wick­lungs­teams, oder Daily Standup-Mee­tings im Pro­jekt­team. Der Ent­scheid über den Ein­satz liegt beim Pro­jekt­leiter bzw. der Projektleiterin.
  • Kon­se­quenter Ein­satz: Das Projekt‑, Pro­gramm- oder Port­folio­design ist auf den kon­se­quenten Ein­satz agiler Werk­zeuge ausgerichtet.
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