Ein­füh­rung

Der Auf­trag­geber oder die Auf­trag­ge­berin ist «die» Ansprech­person im Senior Manage­ment für Pro­jekt­lei­tende. Mit ihr wird der Pro­jekt­auf­trag ver­ein­bart, an sie wird der Fort­schritt rap­por­tiert, sie hilft bei Eska­la­tionen. Wenn ein Unter­nehmen die Pro­jekt­ar­beit auf eine ska­liert-agile Vor­ge­hens­weise umstellt, muss sich auch die Rolle des Auf­trag­ge­bers wandeln.

Hil­fe­stel­lung

Ver­än­de­rungen in der Rolle des Auf­trag­ge­bers beim Wandel zu ska­­liert-agiler Projektarbeit

Aus­gangs­lage: Die Auf­trag­geber-Rolle im klas­si­schen Projektmanagement

Diese Aus­gangs­lage wird in den Kon­texten 1 und 2, teil­weise auch in Kon­text 3 des Ori­en­tie­rungs­mo­dells ange­troffen. Wie aus den gän­gigen Stan­dards im Projekt­manage­ment bekannt, ist der Auf­trag­geber oder die Auf­trag­ge­berin final für die Ergeb­nisse des Pro­jektes ver­ant­wort­lich. Cha­rak­te­ri­siert wird die Rolle u.a. durch fol­gende Elemente:

  • Es han­delt sich um eine Ein­zel­ver­ant­wor­tung
  • Das Mittel zur Beauf­tra­gung und Steue­rung ist der Pro­jekt­auf­trag, in wel­chem das Magi­sche Dreieck des Projekt­manage­ment, d.h. Inhalt, Zeit und Budget, fest­ge­legt sind.
  • Ansprech­partner für die Umset­zung ist die Pro­jekt­lei­tung. Auch dies in einer Ein­zel­ver­ant­wor­tung, das Pro­jekt­team zusam­men­zu­stellen und den Pro­jekt­er­folg inner­halb der Seiten des Drei­ecks zu liefern.

Ska­liert-agile Arbeits­weise erfor­dert eine gewan­delte Auftraggeber-Rolle

Aus der Hil­fe­stel­lung zum Magi­schen Dreieck des Pro­jekt­ma­nage­ments ist ersicht­lich, dass die drei Dimen­sionen Inhalt, Zeit und Budget in der ska­liert-agilen Arbeits­weise nicht mehr als ein­malig ver­ein­bartes Ganzes gesehen werden können, son­dern auf ver­schie­dene Ele­mente und Flug­höhen auf­ge­teilt werden. Dies mani­fes­tiert sich ins­be­son­dere im Über­gang zu Kon­text 4 im Orientierungs­modell (d.h. sobald Agi­lität Grund­lage für das Port­folio­design ist). Ent­lang den beschrie­benen Ver­än­de­rungen im Magi­schen Dreieck können auch fol­gende mass­geb­liche Ver­än­de­rungen in der Rolle des Auf­trag­ge­bers abge­leitet werden:

  • Ver­än­de­rung in Bezug auf die Ein­fluss­nahme auf den Inhalt
  • Ver­än­de­rung in Bezug auf die Ein­fluss­nahme auf die Zeit
  • Ver­än­de­rung in Bezug auf die Ein­fluss­nahme auf die Leistung

Diese Ver­än­de­rungen werden nach­fol­gend beschrieben. Sie haben eine hohe Trag­weite und beein­flussen die Rolle mass­geb­lich. Unter anderem des­halb wird in den ska­liert-agilen Frame­works dafür ein eigener Rol­len­be­griff ver­wendet: Anstelle von «Auf­trag­geber» wird z.B. im Scaled Agile Frame­work vom «Busi­ness Owner» gespro­chen.

Ver­än­de­rung in Bezug auf die Ein­fluss­nahme auf den Inhalt

Der Auf­trag­geber ist auch als Busi­ness Owner nach wie vor ver­ant­wort­lich für den Inhalt und prägt diesen. Aller­dings ver­än­dert sich der Weg der Ein­fluss­nahme, wenn eine Unter­neh­mung sich in Kon­text 4 des Ori­en­tie­rungs­mo­dells befindet:

  • Der Inhalt ist selten von Anfang an in selbem Masse umfas­send beschrieben wie in einem klas­si­schen Pro­jekt­auf­trag. Zu Beginn ist er viel­mehr meist nur grob umschrieben, und wird im Ver­lauf der Umset­zung rol­lie­rend weiter par­allel zum Leis­tungs­fort­schritt (z.B. Minimum Viable Pro­duct und anschlies­sende inkre­men­telle Ergän­zungen). Die Aus­ein­an­der­set­zung des Busi­ness Owners mit dem Scope ist also im Ver­lauf der Umset­zung fort­lau­fend notwendig.
  • Die Unter­neh­mung wird bei jeder Umset­zung die Gesamt­sicht vor die Sicht des ein­zelnen Vor­ha­bens stellen. Das bedeutet, dass auch der Inhalt stärker im Gesamt­kon­text des Unter­neh­mens betrachtet wird. Es kann des­halb sein, dass aus anderen Themen im Unter­nehmen Teile der Ver­än­de­rung im Sinne einer Syn­ergie zusammen mit des vom Busi­ness Owner gewollten Inhalts umge­setzt werden (typi­scher­weise für Quer­schnitt-Aspekte wie bei­spiels­weise Soft­ware-Archi­tektur, Com­pli­ance, Input/​Output Manage­ment). Für den Busi­ness Owner bedeutet das, dass er für seine Themen fort­wäh­rend auch Ver­hand­lungs­partner für der­ar­tige Syn­er­gien sein muss.
  • Der Busi­ness Owner muss sich aktiv in die Umset­zung ein­bringen, damit seine Vision des Inhalts allen Betei­ligten bekannt ist. Dies kann er inner­halb der getak­teten Akti­vi­täten der Umset­zungs­or­ga­ni­sa­tionen tun, z.B. in der Ter­mi­no­logie des Scaled Agile Frame­works SAFe durch seine Teil­nahme an dem PI Plan­ning Event mit Input für den ein­lei­tenden «Busi­ness Context».
  • Da die län­ger­fris­tigen Aspekte des Inhalts aus dem «Magi­schen Dreieck» im Kon­text 4 eher in «Stra­tegic Themes» abge­bildet werden, hat der eine neue Auf­gabe: Zu iden­ti­fi­zieren, welche Aspekte seiner Vision ein Teil eines Stra­tegic Themes ist, und ein­zu­wirken, dass sie dort auf­ge­nommen werden. Stra­tegic Themes dienen den Umset­zungs­or­ga­ni­sa­tionen als Ori­en­tie­rungs­hilfe bei der getak­teten Pla­nung. Mit der Ent­wick­lung mit­reis­sender Visionen kann der Auf­trag­geber die stra­te­gi­schen Stoss­rich­tungen wesent­lich beein­flussen und damit die für ihn wich­tigen «Stra­tegic Themes» priorisieren.

Ver­än­de­rung in Bezug auf die Ein­fluss­nahme auf die Zeit

Die Arbeits­weise in Kon­text 4 des Ori­en­tie­rungs­mo­dells folgt einem gemein­samen Takt. Wie ein Scrum Team in 14täglichen Sprints seine Arbeit plant, hat eine grös­sere agile Umset­zungs­or­ga­ni­sa­tion einen Takt – gängig sind hier etwa 10 Wochen. In diesem Takt werden 10wöchige Abschnitte von Epics umge­setzt. Die Errei­chung des Inhalts eines Epics setzt sich also aus einem oder meh­reren sol­chen Abschnitten zusammen.

Oft lassen sich weder der Start­zeit­punkt noch die Dauer zu Beginn gesi­chert fest­legen. Die Teams arbeiten mit einer getak­teten Pla­nung und erar­beiten die erwähnten Abschnitte fort­lau­fend. Je nach Ergebnis der rol­lie­renden Schär­fung des Scopes, der zur Ver­fü­gung ste­henden Res­sourcen und Abhän­gig­keiten kann die Anzahl not­wen­diger Abschnitte vari­ieren. Ent­spre­chend kann die Dauer kürzer oder länger aus­fallen. Ebenso wenig ist der Start­zeit­punkt der Arbeiten direkt durch den Auf­trag­geber beein­flussbar: Er hängt von der Prio­ri­sie­rung des Themas ab, und diese wird durch das Unter­nehmen in einem gemein­schaft­li­chen Ent­scheid im Rahmen des Port­fo­lios gefällt.

Die Ein­fluss­nahme auf die Zeit beschränkt sich damit auf fol­gende Hebel, womit auch wie­derum der neue Rol­len­be­griff «Busi­ness Owner» geprägt wird:

  • Der Busi­ness Owner kann in der rol­lie­renden Schär­fung des Scopes diesen redu­zieren. z.B. mit­tels Akzep­tanz eines Minimum Viable Pro­ducts mit weniger Funk­tio­na­lität als ursprüng­lich gewünscht. Damit kann die Fer­tig­stel­lung oft in weniger Pla­nungs­zy­klen und damit kür­zerer Zeit erfolgen.

Der Busi­ness Owner kann Ein­fluss nehmen auf die gemein­schaft­liche Pla­nung mit­tels Teil­nahme an den dazu­ge­hö­rigen Events wie dem PI Plan­ning, und mit­tels guten Designs des Wert­bei­trags seines Epics. Je höher dieser ist, desto höher wird das Epic prio­ri­siert werden.

Ver­än­de­rung in Bezug auf die Ein­fluss­nahme auf das Budget

In Kon­text 4 des Ori­en­tie­rungs­mo­dells sind die Res­sourcen in agilen Umset­zungs­or­ga­ni­sa­tionen und damit Teil der per­ma­nenten Organi­sation. Die Aus­stat­tung der Umset­zungs­or­ga­ni­sa­tionen mit Res­sourcen geschieht in der Gesamt­sicht aller Themen im Port­folio, und nicht mit Blick auf ein ein­zelnes Pro­jekt. Damit wird aus einem direkten ein indi­rekter Einfluss:

  • Durch Ein­fluss­nahme auf die gemein­schaft­liche Prio­ri­sie­rung (analog in der Dimen­sion Zeit): Je höher die Prio­ri­sie­rung, desto höher die Chance auf eine höhere Kapa­zität in der Umsetzung.
  • Durch Ein­fluss­nahme auf wei­tere Steue­rungs­pa­ra­meter des Pro­jekt­port­fo­lios, ins­be­son­dere die Inves­ti­ti­ons­band­breiten (auch «Guard­rails» genannt): Die meisten Unter­nehmen, welche sich in Kon­text 4 befinden, legen in ihren Pla­nungs­pro­zessen solche Inves­ti­ti­ons­band­breiten für Themen fest. Im Scaled Agile Frame­work SAFe z.B. mit dem Instru­ment der Value Streams. Busi­ness Owner sind ent­weder sowieso durch die Unter­neh­mung in diesen Pro­zess ein­ge­bunden, oder können den Pro­zess im Unter­nehmen iden­ti­fi­zieren und mitsprechen.

Der Blog-Artikel Kapa­zi­täts­ma­nage­ment im Lean Port­folio Manage­ment (Link aus­ser­halb der spm Web­seite) führt in die Not­wen­dig­keit eines vor­aus­schau­enden Kapa­zi­täts­ma­nage­ments für ska­liert-agile Orga­ni­sa­tionen ein.

Fazit: Ein neues Rol­len­ver­ständnis für den Auf­trag­geber als «Busi­ness Owner»

Die Ver­än­de­rungen in der Ein­fluss­nahme eines Auf­trag­ge­bers auf die Dimen­sionen Inhalt, Zeit und Budget sind wie beschrieben beträcht­lich im Über­gang zu Kon­text 4. Sie sind grösser, als die meisten Unter­nehmen glauben, wenn sie die Reise in Rich­tung ska­liert-agiler Arbeits­weise beginnen. In Kon­text 4 ist des­halb ein ganz neuer Rol­len­be­griff gängig, wel­cher als Ersatz für die Auf­trag­ge­ber­rolle gesehen werden kann: Der Busi­ness Owner.

Der Auf­trag­geber wird also zum Busi­ness Owner. Damit gehen die vor­gängig beschrie­benen Ver­än­de­rungen in der Art der Ein­fluss­nahme auf die Umset­zung einher. Und damit wird auch – aus der Erfah­rung der Mit­glieder der Fach­gruppe – ein ver­än­dertes Profil an Fähig­keiten für den Rol­len­in­haber gefordert:

  • Weniger Kon­trolle, mehr Ver­trauen in dezen­trale Entscheidfindung
  • Weniger Besitz­an­spruch, mehr gemein­schaft­liche Verantwortung
  • Weniger Füh­rung durch eigene Ent­scheide und detail­lierte Auf­träge„ mehr Ein­fluss­nahme und Stakeholder-Management

Diese Ver­än­de­rung der Fähig­keiten kann eine grosse Her­aus­for­de­rung sein für Unter­nehmen – da gerade Kon­trolle, Besitz­an­spruch und Füh­rung viele Senior Manager dorthin gebracht haben wo sie sind. Was sie mit mehr Agi­lität jedoch mehr los­lassen lernen müssen.

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