Nachhaltige Gestaltung einer neu­en Realität im Zeitalter der digitalen
Transformation
Dies ist das drit­te Mal in den 57 Jahren der IPMA, dass wir unse­re Delegiertenversammlung virtuell
abge­hal­ten haben, immer noch von der glo­ba­len Pandemie beein­flusst. Diese Situation hat dazu
geführt, dass wir alle wei­ter­hin ler­nen müs­sen, wie wir uns mit der not­wen­di­gen Transformation an
die­sen Kontext anpassen.
Wie wir in die­sem Jahr auf ver­schie­de­nen IPMA-Veranstaltungen welt­weit über diese
Pandemieperiode berich­tet haben, hat Resilienz – die Fähigkeit, auf die Krise zu reagie­ren – vielen
Organisationen gehol­fen, ein tur­bu­len­tes Jahr zu über­ste­hen. Dabei geht es auch um die Aufklärung
und die Erholung des gesell­schaft­li­chen und wirt­schaft­li­chen Lebens.
In den Tagen vor unse­rer Delegiertenversammlung haben wir gemein­sam mit unse­rem russischen
Verband gros­se Anstrengungen unter­nom­men, unse­ren 32. Weltkongress durch­ge­führt. Er wurde
vom letz­ten Jahr ver­scho­ben und fand die­ses Jahr in einem hybri­den Format statt, sowohl online als
auch vor Ort in der Stadt Sankt Petersburg. Das Motto des Kongresses lau­te­te «Project Management
in der Ära der digi­ta­len Transformation».
Die digi­ta­le Transformation geht weit über die IT-Modernisierung hin­aus, vom Cloud Computing
über die digi­ta­le Optimierung zur Erfindung neu­er digi­ta­ler Geschäftsmodelle. Im Allgemeinen
bezieht sie sich auf die Nutzung und das Management digi­ta­ler Technologie zur Entwicklung oder
Schaffung neu­er PM- und Geschäftsprozesse. Folglich tan­giert es die Projektportfolio-Praktiken,
ange­wand­te Methoden und Methodologien, Werkzeuge, Techniken und die damit verbundenen
Kompetenzen. Für die digi­ta­le Transformation unse­res Berufsstandes ist die Bewertung von
Kundenbedürfnissen anzu­pas­sen, sind Technologien zu nut­zen, die Projektergebnisse zu verbessern
und die neue Endnutzererfahrung und ‑zufrie­den­heit ein­zu­be­zie­hen. Endnutzer sind unse­re Kunden,
Mitarbeiter sowie ande­re rele­van­te Stakeholder wie die Gesellschaft als Ganzes. IPMA hält es für
wich­tig, dass die­ser Wandel auf nach­hal­ti­ge Weise stattfindet.
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Beim Management der digi­ta­len Transformation geht es dar­um, Unternehmen weiterzuentwickeln,
indem sie mit neu­en Technologien expe­ri­men­tie­ren und die bis­he­ri­ge Herangehensweise an
all­ge­mei­ne Probleme über­denkt. Da es sich um eine Entwicklung han­delt, hat eine Transformation
nicht unbe­dingt einen kla­ren Endpunkt. Es ist ein kon­ti­nu­ier­li­cher Prozess, bei dem sich das
Management stän­dig an einen sich wei­ter­hin ver­än­dern­den Kontext anpasst. Hierfür sind jeweils
eine kla­re Strategie, Programme, Projekte und Portfolios für jede Organisation erfor­der­lich, die
geeig­ne­te Ziele und Wege zur Verbesserung der Endnutzererfahrung fin­det und realisiert.
Die nach­hal­ti­ge digi­ta­le Transformation ist von ent­schei­den­der Bedeutung, denn sie ermög­licht es
Organisationen, sich an einen sich stän­dig ver­än­dern­den Kontext anzu­pas­sen und ihre Arbeitsweise
kon­ti­nu­ier­lich zu opti­mie­ren. Ich bin über­zeugt, dass die Strategie zur Verbesserung und nachhaltige
digi­ta­le Transformation in einer Organisation aus drei Säulen besteht:
1. Kundenerfahrung und ‑zufrie­den­heit;
2. Betriebliche Prozesse (mit Schwerpunkt auf der PP&PM-Entwicklung) und
3. Geschäftsmodelle.
Ein effek­ti­ver Ansatz für die digi­ta­le Transformation schafft einen Rahmen, dem jede Organisation
wäh­rend der stän­di­gen Weiterentwicklung fol­gen kann, wobei zu berück­sich­ti­gen ist, was die
Organisation zu errei­chen hofft in Bezug auf Planung, Überwachung, Kontrolle und Nachverfolgung
des Prozesses.
Die IPMA ICB© Version 4 (Individual Competence Baseline) adres­siert Wandel und Transformation im
Kompetenzbereich der Praktiken wie folgt:
Neu ent­wi­ckel­te Fähigkeiten sind nur von Nutzen, wenn sie auch ange­wandt und von den
ent­spre­chen­den Organisationen und Empfängern unter­stützt wer­den. «Change» (Veränderung einer
aktu­el­len Situation unter Beachtung der Vergangenheit) und «Transformation» (aus neuen
Situationen ent­ste­hen­de Entwicklung, basie­rend auf einer Zukunftsvision) lie­fern die Prozesse, Tools
und Techniken, die den Einzelnen und Organisationen dabei hel­fen kön­nen, erfolg­rei­che Übergänge
hin­sicht­lich Personal und Organisation vor­zu­neh­men, die in der Annahme und Verwirklichung von
Veränderung resul­tie­ren. (Quelle: Swiss ICB4).
Der Vorsitzende der IPMA-Delegiertenversammlung, Dr. Jesus Martinez Almela hebt her­vor, dass
das, was jetzt im Veränderungs- und Transformationsmanagement zu tun ist, weit­ge­hend von
fol­gen­den Faktoren abhängt: Ausmass der Veränderung des täg­li­chen Lebens von Einzelpersonen
und Gruppen; Kultur und Wertesysteme; Erfahrungen mit ver­gan­ge­nen Veränderungen.
Veränderung und Transformation gesche­hen nicht pri­mär «by design» und sind in der Regel kein
linea­rer Prozess. Die Wirksamkeit der Veränderungen muss regel­mäs­sig über­wacht und bewertet
wer­den und die Veränderungs- oder Umgestaltungsstrategie ist anzu­pas­sen. Die
Veränderungskapazität und die Kompetenzen von Menschen, Gruppen oder Organisationen sind zu
berück­sich­ti­gen. So wer­den sie bei der erfolg­rei­chen Anpassung oder Umgestaltung unterstützt.
Wir wer­den unse­re Arbeit welt­weit fort­set­zen, die Zukunft als viel stär­ker trans­for­miert, digitalisiert
und nach­hal­ti­ger sehen und uns mit unse­rer neu­en Realität auseinandersetzen.
Dr. Jesus Martinez Almela, Vorsitzender der IPMA-Delegiertenversammlung

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